指導教授：謝寶泰 教授
班級：設三A
23965019-胡埔璿
23965032-邱鈺茜
23965015-李畇萱
產品決策
起源：一八八六年美國喬治亞州亞特蘭大人-約翰潘伯頓以一枝木槳，在四十加侖的大銅鍋內，攪拌出只要加碳酸水就能在蘇打水飲品店出售的深色糖漿，這就是可口可樂的原型，後來經由合夥人羅賓遜加以包裝開始販售，造就出Coca-Cola。
佈局：
1957年，美國在台投資中美汽水廠，專供駐華美軍飲用。當時在民間的「可口可樂」需透過層層關係才能從當時的美軍用品專賣店中取得的高檔飲料。
1989年，英商太古集團加入成為主要股東之一。
1994年太古飲料有限公司取得公司78%的股權 。
1995年4月改名為台灣太古「可口可樂」股份有限公司。
1987年台灣「可口可樂」股份有限公司的高雄廠完工啟用。之後更於桃園設立新廠以降低成本、改善效率，來因應客戶和消費者不同的需求。
產品塑造：
1915 Alexander Samuelson發明曲線，1955年Raymond Loewy重新再設計可樂曲線瓶。在形象的強化與維護方面，是要讓全世界消費者肯定其「唯我獨尊」的領導形象，並使顧客與有榮焉。由於可樂利用其強烈氣泡與味道的口感創造出符合年輕人追求刺激的特質，而這項產品優勢，在可口可樂強調年輕、奔放的廣告中，不斷被突顯出來。
價格決策
導向：
飲料產業是一種銷售量導向的生意，銷售量之多寡直接影響生產公司的利潤與發展。即使是可口可樂，也必須仰賴有效的行銷策略。由於可口可樂20%的生產公司及80%的公司利潤，均來自於美國本土以外的國家。差異化行銷便成為該公司提升各產品銷售量及超越競爭對手的最佳利器，而多國性本土化的行銷活動，更是可口可樂公司引以為傲的傑作。
分級策略
為了區分各國家通路上的不同，可口可樂利用包裝做出差異性行銷，更在價格上做單位的調整，以避免各行銷通路在價格上的直接競爭。可口可樂在發展和管理特許裝瓶廠、分銷商和零售方面，投注了一世紀以上，這項成果讓我們在全世界許多不同的地方都買得到其產品。可口可樂的價值不僅來自製造「優良軟性飲料」，也來自付得起的尊貴享受，體驗可口可樂的超值感覺。
通路決策
源頭：
一百多年前，當時的可口可樂老闆坎德勒(Asa Candler)，以一美元的代價，把可樂特許權賣給一家獨立裝瓶公司，可口可樂就此展開了鋪展產品的程序。
非成品通路：可口可樂為了壓低營運成本，發展出只製造生產濃縮糖漿，賣到世界各地的合作廠商、再由他們製作出最後的成品。而各地的廠商只要把原廠的濃縮糖漿、加上水與糖(或是代糖)，最後裝罐前，再打入二氧化碳。用這個罐裝成品賣到各地大盤商、零售商、販賣機、餐廳等。
觸角延伸：
主要通路：大盤商(大賣場、量販店)
零售商(便利商店、超級市場、軍隊營站、販賣機、餐廳及全聯社
次要通路：傳統柑仔店
新興通路：自2004年開始重點發展餐飲通路，像速食店、小吃店、中高檔餐廳、泡沫紅茶店等，其中較為大眾所熟知的即是梅子可樂與檸檬雪碧。
推廣決策
優勢：
一個形象鮮明的的強勢品牌，不是只擁有垂直產品線的發展優點而已、更可利用品牌做水平延伸，廣至鑰匙圈、馬克杯、T恤、、玩偶、音樂點唱機，任何印有可口可樂商標的產品，皆可成為販售焦點。
基礎：
與IBM的合作，是可口可樂在資料統合上的成就，裡面包含了所有關於可口可樂公司的一切相關資訊，所有的行銷與廣告資料可以讓全球分公司的員工在線上搜尋，這項計劃改變了可口可樂在行銷與廣告活動設計上的流程，讓世界各地的分公司都能擁有一樣的資源，藉此激發出更多創意。
人員銷售：
以zero為例，以一身「爆黑」進入台灣市場。派出推廣人員至人潮集中處，在派樣現場，當消費者試喝、感受產品的口感時，其實就已經對zero具顛覆性的品牌個性，有了初步的認識。
廣告：
以香草可口可樂為例，利用「好奇」的傳播策略作多樣化的行銷活動。「年輕人，就是你，你這麼好奇，一定喜歡嚐點新鮮的，介紹你全新的香草可樂，清涼的可樂加上香草的芬芳氣息，怎麼樣？擋不住吧！ Jimmy……。」2003年6月之香草可樂廣告文案。
廣告看板延續電視廣告延伸，文案為「好奇？賞你個暢快，可口可樂香草口味，新上市！」
除大型的香草可口可樂罐外，還有精心設計的自動販賣機，提供給好奇的民眾立即下手購買。
再舉最近zero為例，零的概念，除了在電視廣告影片中不斷強調「O熱量，依然可以可口可樂」，在戶外的廣告看板亦延續相同概念。想要吸引另一群新的消費者，就必須以全新的產品概念來上市，如果只是可口可樂一個產品線的延伸，只會瓜分原來的市場；一旦用品牌概念來操作的話，發展的空間就比較大，才有膽量投入更多的資源。
公共關係
符合目標年輕消費者的喜好，贈品以3C產品、旅遊產品、或者限量產品為主。
與戶外活動結合，增加coke與歡樂氣氛的連結。社區回饋、幫助弱勢族群、非洲愛滋病，慈善捐獻等。
競爭對手比較
結語：
事實上，可口可樂求變創新的念頭從來沒斷過。上世紀80年代中期，可口可樂曾對配方作出調整，開發出比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂，結果受到大多數忠實消費者的抵制，成為其發展至今最大的一次教訓。業界人士認為，對於可口可樂來說，世界第一品牌的名氣同樣成為了限制其發展空間的包袱，改變成為了一種兩難的局面。一方面，可口可樂誕生於美國，對於本土眾多忠實消費者來說，它不僅是一種飲料的選擇，更是傳統美國精神的體現，影響力和號召力根深蒂固，保留最傳統的就能勝得持久。然而另一方面，對於占有其飲料方面業務利潤近80%的海外市場來說，可口可樂的吸引力既源自於其在美國百年經典的神話，但又不如美國本土市場穩固，需要時刻根據當地市場發展和對手策略的變化進行調整，一旦在產品開發和創新上落後，固有的市場就會大大受到挑戰。正如所有老字號一樣，如何解決傳統與創新的矛盾，成為了困擾可口可樂的難題。可口可樂公司的慣常策略是以新品牌帶出新產品，只在包裝上以可口可樂公司名譽出品的字樣來表現新產品與公司的關繫，或者與其他公司聯手合作推出新產品，目的是力求避免使可口可樂品牌貶值。結果猶如在可口可樂品牌和新品牌兩者之間劃清界線，雖然能減少風險，但也為可口可樂品牌實現增值設置了障礙–––新品牌與可口可樂品牌相對獨立，即使新品牌獲得成功，也未必能為可口可樂品牌增值。比如可口可樂公司前段時間推出的酷兒果汁飲料可謂相當成功，但對於消費者來說，酷兒已成為一個獨立的果汁品牌，把酷兒與可口可樂聯想到一起的，恐怕不多。最近可口可樂公司與雀巢聯手推出了冰爽茶，市場反應如何有待觀察，而一旦成功，最後深入消費者心目中的是雀巢品牌還是可口可樂品牌，這就難以預測了。可口可樂未來還將在國內推出咖啡和奶類產品等非碳酸類飲料，怎樣使新品牌、新產品與可口可樂品牌實現良好的融合，並實現有效的品牌增值，相信是可口可樂的新難題。
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